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                        校友訪談—與水打交道的人,做事要“柔情似水”
                        公司名稱:江蘇聯合水務科技股份有限公司 發布時間:2020-7-28 11:21:29

                        劉 猛

                        聯合水務 董事兼常務副總裁

                        法國KEDGE商學院-上海交通大學國際MBA2007級校友

                        法國KEDGE商學院三校合作歐亞工商管理博士(EA-DBA項目)在讀

                               幾年前,在乘坐上海航空的飛機時,劉猛隨手翻閱了機上的《上海航空》雜志,看見了法國KEDGE商學院—上海交通大學國際MBA 的招生宣傳,一時心動,便報讀了這個MBA項目。完成MBA學業后,劉猛猶豫是再讀個EMBA還是讀DBA,最終還是決定繼續研讀歐亞工商管理 ( EA-DBA ) 博士項目。

                               為什么想繼續深造?是為了解決工作中遇到的困惑,并不是為了搞社交;而之所以遇到困難,不是因為朋友不夠多。既然有心想對工作中面臨的問題作一些系統性、理論性的思考,那么更偏重學術研究的工商管理博士(DBA)無疑是更好的選擇。

                               剛開始讀DBA的劉猛與其他同學都有一個“通病 ”:總想建立一套放之四海而皆準的理論。在教授的一次次“打擊”下,他逐漸理性,將一開始設立的有關中國文化對企業、部門、團隊的影響這一博大精深的研究主題縮小至更精細的立足點——民營水務企業收購國有自來水公司后,企業文化能在企業改制過程中起什么作用?這個目前幾乎尚未有人涉足的研究課題,劉猛卻在工作實踐中積累了諸多經驗。

                        “ 不能只講困難,不做事 ”

                               國內的城市供水以前一直是國營,到2 0 0 3年 、2 0 0 4年逐步放開,鼓勵股權多元化運營。對于一些三四線城市而言,原先的老水廠因為經營管理不善,虧損比較嚴重,舉步維艱卻又不能任其倒閉,當地政府也比較愿意通過市場化引入投資者 ,加大供水設施的改造 ,為百姓提供更好的服務。

                               2004年,我們做了第一個某地級市原有老自來水公司的100%改制項目。 以這個項目為例,我覺得在國有企業改制的過程中,一定要做好幾件事:

                               首先,職工的安置問題一定要做好。許多失敗案例都是采用了“休克療法”的緣故,直接讓職工全員下崗,人心惶惶。

                               簽訂收購合同前要充分討論好員工安置方案,保障員工權益。我們將原先老自來水公司的職工全員接收,并向他們保證改制后福利待遇不降低,且隨著企業業績的改善會同步提升;事先承諾的身份置換金也及時支付到賬。因為權益得到落實,員工心里不慌,就愿意接受改變,企業實現了平穩過渡。

                               其次,要在企業文化上下大力氣。最好能從外到內較快地讓員工看到變化。

                               要改變人的思想、靈魂往往很難,可以先從比較容易著手的外在形象改起。比如重新裝修辦公環境,添置現代化辦公設施,保持廠區整潔,改善衛生條件,張貼一些LOGO、標語等,讓員工覺得一切在向美好的方面轉化,進而他們就更易于對投資者產生信任。有了信任后,說出來的話就會有人聽,那時再進行制度改革才更容易深入下去。

                               第三,要加大投入。許多老企業設備及管網陳舊,需要真金白銀的投入,不能抱著自己就是來掙錢的心態,不舍得投入資金改造。

                               在我們改造前,原老自來水公司的產銷差率高達60%,意味著每供出100噸水就有60噸水在輸送過程中不知道去哪兒了,最終老自來水公司只能收到40噸水的水費。漏水還導致供水的水壓偏低,影響居民正常用水;漏出的水還會對其他公共設施產生不良影響,比如道路、管網等。經過不斷大力投入更新改造后,如今該市的產銷差率已被降至12%,水壓增強后,居民用水也更加方便。

                               第四,要提升服務質量。在日常生活中點點滴滴地提升服務,我們這些與水打交道的人,為用戶服務也該“柔情似水”。

                               原先整個市區只有兩三個網點可以交水費,我們推出了便民服務,通過與銀行合作,借助他們的網點優勢,委托其代收;也開通了微信、支付寶等電子支付通道,建立了自己的公眾平臺。每年都舉辦“企業開放日”活動,邀請居民及企業代表前來參觀水廠,讓大眾了解供水的流程、工藝及管網建設等, 當大家都理解供水不易之后,就會支持企業的相關工作,比如適當提高一些水價也不會招致非議。

                               第五,要保障所在城市的社會經濟發展。經濟效益與社會責任當兼顧平衡,如此才能實現企業的持久發展。

                               比如剛建成的新區,前期因為人口不多、用水量不大,很難攤平管網建設的投入成本,但不能因為可能面臨虧損就不去建設、不供水。水務公司要顧大局、識大體,不能只講困難、不做事。先想辦法克服困難,將民生工作做好, 為當地的社會經濟發展保駕護航,讓各方都滿意,政府也會理解供水企業的困難,會給予較多支持,從而實現“老百姓—政府—供水企業—員工—投資者”的多贏局面。

                               企業文化建設在諸如上述地級市等城市供水改制項目中的有益經驗,促成了劉猛的博士論文研究方向。經常出差、應酬很多的他直言,目前做學問最大的問題是看書的時間太少,完成DBA博士論文中文獻綜述內容的壓力很大。但是班里良好的學術氛圍一直激勵著他,不花錢請“槍手”,不負學術初衷,他堅持了下來,目前研究已小有所成。

                        “ 讓企業文化為企業總體目標服務 ”

                               企業中可能存在四種文化形態:講究和諧的家族式文化, 講究自由創新的不拘一格的文化,以業績、結果為導向的重市場文化,強調服從、執行力的嚴密的組織文化 。這四者在企業可以同時存在,并不沖突,關鍵是看企業處在哪個階段,是初創期還是開拓期。企業內部不同部門也適用不同的文化,比如研發部門重視創新,而業務部門則偏向業績。

                               企業文化在企業中呈現很復雜的形態,領導者當熟練運用不同形態的企業文化,最終為企業的總體目標服務。

                        本文轉載自《上海航空》2018年7月刊

                        文字 | 卞伶俐



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